资源为王的发展战略

在紫金，“资源为王”成为上到决策管理层下至执行层热议的话题。

紫金的发展，可大致以世纪交替为界划分为两大阶段：上世纪末期，紫金以福建上杭县紫金山矿田为主发展；进入新世纪后，随着自身实力的逐年壮大、自我发展能力的不断增强，董事长陈景河适时提出了“资源为王”的企业发展战略，将发展的目光从福建投向了省外、海外。

“资源是矿业企业发展的重要基础。在市场化条件下，谁控制了资源，谁就拥有了未来。”陈景河2000年提出的这一观点深深印在了全体员工的心中。

十年磨一剑。到2010年末，紫金矿业保有黄金资源储量达到750.17 吨，相当于公司最初拥有储量的13760倍，储量、产量在上市公司中均位居第一，铜储量达到1058万吨。

更可贵的是，紫金矿业在资源战略的实施中，主动将企业利益与国家利益进行了“无缝焊接”。2010年11月，国土资源部正式提出地质找矿“358”目标。对此，紫金人立即作出反应。12月，紫金矿业提出“十二五”期间勘查新增黄金资源量300吨、铜资源量300万吨的“五年目标”，力求在缓解我国资源保障程度低的严峻形势中，承担起更多的国家责任。

两个利益的无缝焊接，实现了国家和企业的双赢。有人说，如果全国有10个紫金矿业，我国的金、铜资源状况将大大改观。

数据，是最好的说明：在矿业利润收窄、全行业效益下行压力加大的情况下，2011年-2013年，紫金矿业累计实现销售收入1380亿元、实现利润208亿元。

在增加供给、矿产品产量逐年上升的情况下，企业保有储量不降反升。至2013年底，紫金矿业各矿种的保有储量分别达到：黄金1200吨、铜1362万吨、银1413吨、钼72.4万吨、锌927万吨、铅172万吨、钨17万吨、锡14万吨、铁2.4亿吨、煤4.9亿吨。

大力开展风险勘查

一家贡献全国十分之一的金新增储量的矿业公司，究竟靠的是什么？

首先是资源观的更新。

“什么是矿？在市场经济条件下，只要开发能够获利的都是矿。”在紫金地质勘查总院，院长张锦章说。

按照这一资源观，矿产勘查中规范推荐的工业品位、边界品位等数据，在紫金矿业的勘查活动中一般只用作参考。

正是在这一资源观的指导下，紫金矿业的启航地——紫金山金矿才完成了破蛹成蝶的飞跃。1994年，紫金山矿还只是个探明金金属量5451.5公斤、平均品位4.24克/吨的中小型金矿。随着选冶技术的进步，他们将入选品位调整到了0.5克/吨，“中等个”一下就变成了“大家伙”。2001年，紫金山金矿评审认定的金金属量上升到153.461吨，一跃成为国内著名的大型金矿床。随着金价的变化、开采成本的有效控制、回收工艺的优化，他们再次将入选品位下调到0.15克/吨，到2011年底，紫金山累计探明的金金属量几乎增长了2倍，超过300吨。

之后，紫金矿业将自己资源扩张的目光锁定在别人不看好的资源上或开采建设条件恶劣的矿山，新疆阿舍勒铜矿、吉林珲春铜矿等被人视为鸡肋的资源，紫金接手后或成功进入到开发序列，或起死回生，成为当地经济社会发展的“摇钱树”。

其次，近年来紫金矿业大力开展了风险勘查。“现在我们每年投入地勘方面的资金大约在4亿元左右，每年完成几十万米的钻探量；有4支勘查队伍：东南矿产地质勘查分公司、厦门地勘分院、西北地勘院、东北亚地勘院。”陈景河说。

紫金矿业在加大投入的同时，通过吸引人才形成自己的高素质勘查队伍，保障企业能获得较高找矿投入产出比，打造出一支能为企业持续发展提供资源保证的强大地质勘查队伍。

数据显示：2011年~2013年，紫金矿业累计投入地质勘查资金逾12亿元，实施钻探113万米、坑探9万米、槽探13万立方米，主要矿种勘查新增333及以上类别储量：黄金202吨、铜45万吨、钼9万吨、铅锌624万吨、银643吨、钨18万吨、铁矿石2481万吨。

3年来，紫金矿业探矿者的足迹遍及我国20多个省（区）和境外10多个国家，在福建紫金山、贵州水银洞、云南香格里拉等整装勘查区，在新疆阿舍勒铜矿、蒙库铁矿、乌拉根铅锌矿、内蒙古三贵口铅锌矿和河北崇礼东坪、河南洛宁陆院沟—红娘沟、陕西旬阳小河金矿等矿集区，在澳大利亚诺顿帕丁顿金矿、塔吉克斯坦吉劳-塔罗金矿等境外矿山，都取得了重大找矿突破，形成了一批特大型、大型矿产资源基地。

“从公司20年的发展历程看，以勘查投入和产出作比较，收益是非常丰厚的，较大的有几百倍的收益，起码也有10倍以上。目前，公司掌握的资源有60%以上是自己勘探获得的。从国内购买矿业权，价格很高，自己勘查更划算。”陈景河的这番话，让人明白紫金为什么不做与国际大型矿业公司相同的选择：成熟的找矿项目虽然风险小，但若从投入产出比看，并不是最佳选择。自己勘查虽然风险大，但只要选对了路，高风险则必有高回报。

面向市场的管理

紫金在地质勘查的组织管理上，实行的是内部市场化模式。

2009年，紫金矿业成立地质勘查总院，代行集团公司有关地质勘查资产、业务的管理和组织实施权。原由各区域公司管理的四个勘查院，分别从原母体中剥离作为总院的分院，继续在各自区域内开展地质勘查业务。

虽然只是对地质勘查单位的管理隶属进行了简单调整，但带来的变化是显著的。“原来一个项目的立项要从分院、区域公司、总院、分管副总裁，最后集团决策后再按原路返回，决策线路太长。现在，同样的项目只需走分院、总院和分管副总裁，小的事情可以实现即时办理。”张锦章说。

在此基础上，紫金矿业调整了地勘院的考核体系：在工作内容上，将以往以工作量为主的考核，调整为以货币量为主的考核，年底不是看项目或实物工作量完成多少，而是看全年实现了多少产值和取得的找矿成果；在成果处置上，制定了3：4：3的利润分成办法，即年底实现利润成果，集团公司分文不取，其中30%留给区域公司、40%留作地勘院的发展基金、30%用于员工奖励。

找矿成果奖是紫金矿业采取的另一激励措施。依据市场化的原则，按新增资源储量多少、品级、不同矿种、增储难易程度、供开发利用后的赢利率等情况，确定地勘院和地质技术人员的奖励基数，按一定比例提取奖励基金。

“从2009年至今，我们的成果奖励分成总额已兑现了五六百万元，个人一次性奖励最高的达10多万元。”张锦章说。

市场化带来的变化是巨大。它除了激发出员工内心期盼找矿突破的渴望外，最根本的是地勘院可以按地质工作规律来部署、组织、实施、调整勘查项目。而这，正是找矿屡获重大突破的真正原因。

此外，紫金在勘查管理上别出心裁：

科研与生产结合。与多数单位将科研项目交由有关单位承担不同的是，紫金地勘总院在结合找矿突破实际设立的科研项目中，强调的是以我为主、联合攻关。对形成的新认识，会及时安排工程验证。

勘查设计适时调整。总院形成了项目设计调整制度：项目组可根据现场的最新发现、最新认识或最新研究成果，随时向总院提交有关增减相关实物工作量、补充设计等调整申请。理由充分的，总院可当场批复同意；理由不充分的，打回项目组重新补充完善，或组织专家现场会诊。“地质勘查具有渐进式的认识特点。随着勘查的逐步深入，人们对矿区的认识也会不断深化，也会越来越接近地质特征的本来面目。对原始设计及时调整，正是适应这一认识特点的必要举措。”张锦章说。

三维蚀变填图。蚀变能准确示踪成矿流体的方向，但对蚀变矿物的认识，即使有经验的地质人员有时也难以用肉眼准确辨别它。为解决这一难点，2009年紫金矿业专门成立机构、配备专门仪器，在全国率先开展了三维蚀变填图工作。目前，紫金矿业所有的钻探工程除进行岩心编录外，还要进行蚀变编录。三维蚀变填图有效地指导了矿区找矿突破的实现。